چگونه کسب‌و‌کار را گسترش دهیم؟

0

چگونه کسب‌و‌کار را گسترش دهیم؟

 مطلب قصد داریم به ایجاد حلقه­های بازخورد و مکانیسم‌های تطبیق، آغاز فرآیند نوآوری و پیاده­سازی و تقویت اعتماد و اثر‌گذاری متقابل بپردازیم.

ایجاد حلقه­های بازخورد و مکانیسم های تطبیق

فرآیند موضوع به این شکل است که عدم تجانس، تنوعی فراهم می‌کند که انتخاب برپایه آن انجام می‌شودو به‌دنبال آن حلقه­های بازخورد به بهبود و تناسب سیستم کمک می‌کند. بازخورد در حقیقت مکانیزمی است که به‌وسیله آن، سیستم‌ها تغییرات را در محیط تشخیص می‌دهند و از آن‌‌ برای تقویت خصیصه­های مطلوب خود استفاده می‌کند. این حقیقت که انتخاب در سطح پایین  اتفاق می­افتد،  بیانگر آن است که فقدان نسبی نیرومندی در سطوح پایین‌تر ممکن است برای نیرومندی در سیستم‌های بزرگتر ضروری باشد. یعنی سیستم باید نظم را به‌صورت محلی از بین ببرد تا تناسبش را در سطوح بالاتر حفظ کند.در طبیعت، جهش و انتخاب طبیعی، تغییر و انتشار ژن­هایی که به بازتولید موفقیت کمک می‌کند فرآیندی مستقل است. در کسب­وکار، آنالوگ یک فعالیت عمدتاً «مدیریت شده» است. تغییر، انتخاب و انتشار نوآوری‌ها تنها زمانی اتفاق می­افتد که رهبران به‌طور واضح مکانیزم‌هایی را خلق و تشویق کنند که در بهبودی آن موارد سهمی جدی داشته باشند. درواقع تفکر مدیریت جریان اصلی در بسیاری از مکاتب کسب­وکار است،این تفکر ممکن است به ‌طور فعالانه تغییر و عدم‌ کارآیی مرتبط با آزمایش تکراری بودن موارد را متوقف کند. با این حال پرورش توانمندی تطبیقی اکنون برای شرکت‌هایی که ممکن است خودشان طی چندین دهه به استفاده از تحلیل و برنامه­ریزی مدیریت محدود شده باشند نیز نمودی اساسی دارد.

پیاده­سازی فرآیند نوآوری تکراری

ابتدا سازمان‌ها باید سیگنال‌های درست را از محیط تشخیص دهد.قابل ذکر است همیشه فاصله­ای میان اقدامات اولیه یک کارمند یا واحد کسب­وکار و برآیندهایی که در سطح کلان تولید می‌کند وجود دارد. اصولا” مدیران اغلب و به طور کامل نمی دانند چه رفتارهایی ارزش تقویت‌شدن دارد و چه رفتارهایی نباید تشویق شوند. این در حالیست که کارمندان خط اول اطلاعات ارزشمندی در این خصوص دارند که معمولاً انتقال نیافته و تقویت نمی‌شوند.با توجه به توضیحات ارائه شده رهبران نیاز دارند که با کارمندانی مشارکت داشته باشند که به کشف نوآوری‌های مفید بپردازند و درست به همین دلیل است که بسیاری از مدیران پیشرو در بخش تولید به محل کارخانه می‌روند تا اطلاعات تازه و غنی را جمع‌آوری کنند و با تعامل مستقیم با کارمندان، چالش‌ها و راه­حل‌های نوآورانه­ای را که تنها در سطح محلی و اولیه قابل دیدن هستند را شناسایی و تقویت کنندو در ادامه سازمان‌ها و ساختارآن باید آن سیگنال‌ها را به عمل تبدیل کنند. ممکن است این مقوله در نگاه نخست بدیهی به نظر برسد اما شرکت‌های بزرگ اغلب در پیاده‌سازی این گام اساسی ناتوان هستند.

تقویت اعتماد و اثرمتقابل

سیستم‌های سازگارشونده پیچیده به‌منظور نیرومند‌سازی در جامعه مستلزم همکاری است و کنترل مستقیم شرکت­کنندگان سیستم به ندرت ممکن است بعلاوه اینکه علایق فردی از یک سو ایجاد تضاد می کند و از سوی دیگر زمانیکه افراد منافع خودخواهانه خودشان را دنبال می‌کنند، تمام سیستم ضعیف‌تر می‌شود. این تحقیر و گیجی مسائلی است که به اصطلاح «اقدام جمعی» نامیده می‌شوند. در این حالت افراد فاقد مشوق‌هایی برای اتخاذ شیوهایی هستند که به تمام سیستم نفع برساند و این روند تا جایی پیش می‌رود که خودشان از روش‌هایی فوری جهت اصلاح موردبیان شده، سود ببرند و در ادامه سپس اعتماد و تقویت در اثرمتقابل ترکیب می‌شود تا مکانیزمی برای سازمان‌ها فراهم شود و بر این سرگردانی فائق آیند. بمنظور تقویت قدرت اعتماد، رهبران باید توجه کنند که شرکتهای آنها چگونه با سایر ذینفعان در اکوسیستمشان مشارکت میکنند. آنها باید اطمینان حاصل نمایند که به سیستم حتی در حالتیکه بدنبال حداکثرسازی سود هستند، ارزش بیفزایند.

در پایان باید گفت که رشدتعطیلی شرکت‌ها تهدیدی فزاینده است و نیروهایی که آن را به پیش می‌برد مانند پویایی و پیچیدگی محیط کسب‌­وکار، احتمالاً برای آینده قابل پیش­بینی باقی می‌ماند. بنابراین به نوعی پارادایم تغییر در تفکر مدیریتی نیاز داریم. پیش از این رهبران عادت داشتند بپرسند: «چگونه می‌توانیم بازی را پیروز شویم؟»تغییر ماهوی در نگرش این مدیران پیش از هر چیز در بنیان این سؤال ذهنی تغییر ایجاد می‌کند تا آن‌ها از خود بپرسند: «چگونه می‌توانیم این بازی را گسترش دهیم؟» آنان باید محیط ریسک در حال تغییر را پایش و استراتژی‌هایشان را با تهدیدهایی که با آن مواجه هستند، هم‌راستا کنند. درک اصولی که به سیستم‌های پیچیده، نیرو می‌بخشد در حقیقت بنای بقا و انقراض را پایه‌گذاری می‌کند.

افزودن دیدگاه

لطفا دیدگاه خود را بنویسید
لطفا نام خود را وارد کنید