مدیریت کشمکش‌ها و تعارض‌های سازمانی

0

کشمکش‌های با سرانجام

مدیریت کشمکش‌ها و تعارض‌های سازمانیتعارض و کشکمش جزئی طبیعی و عادی از زندگی است. اصولا انسان‌ها همانگونه که برای ادامه حیات اجتماعی نیازمند همکاری و تعامل هستند گاه در رابطه‌هایشان دچار کشمکش و تعارض می‌شوند. سطوحی از این تعارض قابل پذیرش است و حتی گاه در رشد فردی و سازمانی به عنوان موتور محرک عمل می‌کند. اما گاهی به دلیل عدم مدیریت صحیح، تعارض‌ها به ستیزه‌جویی تبدیل می‌شوند و مشکلات بسیاری در مسیر زندگی اجتماعی و فردی انسان‌ها به وجود می‌آورند. مدیریت کشمکش‌ها و تعارض‌های سازمانی واقعیت گریزناپذیر جهان مدیریت امروز است. بر این مبنا هرچند تعارض امری اجتناب‌ناپذیر است اما می‌توان آن را هدایت کرد و به حداقل رساند و حل کرد. این موضع تا آنجا واجد اهمیت است که برخی معتقدند دانش مدیریت تعارض‌ها به اندازه آموختن خواندن و نوشتن اهمیت دارد.

مفهوم تعارض

مدیریت کشمکش‌ها و تعارض‌های سازمانیتعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن و باهم اختلاف داشتن معنی شده است. اصولا تعارض فرایندی است که در آن فردی در می‌یابد شخص دیگری به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کند تأثیر می‌گذارد. در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت (Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.

تعدد نقش‌ها پدیده دیگری است که اصطلاحاً آنرا تضاد، ستیز، برخورد یا تعارض نقش‌ها گویند. تضاد نقش‌ها بدین معناست که در نتیجه تعدد نقش‌ها بین برخی از نقش‌های اجتماعی فرد با نقش‌های دیگر وی تضاد رخ می‌دهد. بدین معنا که ممکن است بعضی از نقش‌های فرد با نقش‌های دیگرش سازگار نباشد و وی را دچار کشمکش و تعارض کند.

منشأ ظهور تعارض در سازمان

مدیریت کشمکش‌ها و تعارض‌های سازمانییک سیستم مجموعه‌ای از عناصر یا عوامل است که با یکدیگر رابطه متقابل و تعاملی دارند. داشتن رابطه تعاملی بدین معناست که افراد و بخش‌های مختلف سازمانی به یکدیگر وابسته‌ هستند و باید با هم کار کنند. سازمان اجتماعی گروهی است که دارای تفکیک موقعیت است. بر محور تفکیک موقعیت‌ها، هنجارهای مورد قبول در گروه سازمان‌یافته وظایف و چگونگی عمل کردن وظایف در هر موقعیت را مشخص می‌کنند. از این رو جدا از تعامل، تعارض به عنوان جزیی لاینفک از زندگی سازمانی تلقی می‌شود. بر این اساس معمولاَ وقتی سازمان اجتماعی یعنی گروه اجتماعی دارای تفکیک موقعیت با نقش‌ها و پایگاه‌های متفاوت به وجود می‌آید؛ در عین توافق بر ارزش‌ها و هنجارهای گروهی،‌ میزانی از جدایی و تمایز هم حاصل می‌شود.

تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان و استفاده غیرمؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تنش در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علت‌های خلق‌کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است.

امری که به عنوان یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید. از این رو از مهم‌ترین ویژگی‌های رهبران سازمان‌های موفق به کارگیری استراتژی و شیوه مناسب برخورد با تعارض‌ها و عوامل اختلاف‌زا در سازمان است.

وضعیت‌سنجی تعارض‌ها

اگر تعارض‌ها قابلیت تغییر و تبدیل به تعارض‌های سازنده را نداشته باشند آنگاه باید، پس از تجزیه و تحلیل، شیوه جدیدی از مدیریت آنها را بر مبنای وضعیت خاص تعارض در دستور کار قرار داد. وضعیت‌هایی شامل رقابت، سازش، اجتناب، همکاری و مصالحه. در ادامه به ویژگی‌های هر وضعیت اشاره کوتاهی می‌شود؛

  • رقابت
  • زمانی که به تصمیم‌های فوری نیازمند هستید
  • زمانی که می‌دانید حق با شماست
  • زمانی که نیازمند انجام اقدامی سریع و حیاتی هستید
  • سازش
  • زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد اما برای فرد دیگر خیلی مهم است
  • زمانی که می‌فهمید اشتباه کرده‌اید
  • زمانی که رقابت مداوم زیان‌بخش باشد و شما بدانید که برنده نمی‌شوید
  • زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای دارد
  • اجتناب
  • زمانی که وقت رویایی با آن را ندارید
  • زمانی که بستر مناسب نیست
  • زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح است
  • زمانی که شما هیچ شانسی برای برآورده ساختن خواسته‌هایتان ندارید
  • وقتی مسایل پیش پا افتاده است
  • وقتی جمع‌‌آوری اطلاعات جایگزین تصمیم‌های فوری می‌شود
  • زمانی که دیگران می‌توانند تعارض بوجود آمده را به صورت مناسب‌تری حل کنند
  • همکاری
  • وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل کاری را داشته باشید
  • وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
  • وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به دست آورید
  • وقتی هدف یادگیری است
  • مصالحه
  • زمانی که اهداف مهم هستند اما ارزش این را ندارند که باعث تعارض شوند
  • وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابر هستند
  • برای دستیابی به توافق موقت در موضوعات پیچیده
  • به عنوان یک راه‌حل کمکی زمانی که همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست
  • وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌حل مقتضی دست یافت
مدیریت و حل تعارض‌ها

پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل آن پرداخت. اصولا ۳ روش عمده برای حل تعارض وجود دارد که شامل مذاکره، میانجیگری و داوری می‌شود؛

مذاکره

یکی از فنون حل تعارض مذاکره است که در آن طرفین تعارض راه‌حل‌هایی مختلف را به منظور حل تعارض بررسی می‌کنند تا به راه‌حلی که برای هر دو طرف قابل قبول است دست یابند.

  • توجه خود را کاملا معطوف به جریان مذاکره کنید
  • وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و از مهارت‌های ارتباطی به خوبی استفاده کنید
  • گزینه‌هایی را برای سود دوجانبه در نظر داشته باشید
  • توجه خود را به آنچه عادلانه است معطوف کنید
میانجیگری

در این وضعیت شخص ثالث بی‌طرفی به عنوان میانجی سعی می‌کند به طرفین در یافتن راه حلی برای حل مشکل کمک کند.

داوری

اگر در فرایند میانجی‌گری طرفین نتوانند از این طریق به راه حلی برسند آنگاه میانجی‌گری تبدیل به داوری می‌شود و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارائه می دهد.

تعارض سازنده / تعارض مخرب

وجود تعارض در هر سازمان امری اجتناب‌ناپذیر است. اما دانستن این نکته ضروری است که تعارض و کشمکش لزوما آسیب‌رسان و منفی نیست و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. از این رو اگر مدیران سازمان‌ با این رویکرد پیش بروند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد جایگاه تعارض را در مدیریت به جایگاهی اثربخش ارتقاء داده‌اند.

بر این مبنا می‌توان از دو نوع تعارض نام برد. تعارض سازنده و تعارض مخرب. اصولا هر نوع تعارضی خوب نیست بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند (تعارض سازنده) و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و غیرسازنده‌ هستند (تعارض مخرب). هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

تبدیل کشمکش‌ها به تعارض‌های سازنده

مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند در نظر می‌گیرد. از این رو یکی از راه‌های مدیریت تعارض‌ها استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان است. بدین منظور چند شیوه سودمند وجود دارد؛

  • تغییر فرهنگ سازمانی

اولین گام در انگیزش تعارض یا ایجاد تعارض سازنده، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می‌تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیع، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت کرد و توسعه داد.

  • استفاده از افراد بیرون از سازمان

یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد.

  • تجدید نظر در ساختار سازمانی

متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم‌گیری متمرکز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی‌سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و … ، ابزارهای دست‌یابی به این هدف هستند.

افزودن دیدگاه

لطفا دیدگاه خود را بنویسید
لطفا نام خود را وارد کنید

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.